第一部分　從4P和4C的角度看專柜營銷模式的局限性和面臨的挑戰(zhàn)
    專柜營銷模式作為一種探索中的營銷手段，在市場營銷的4P和4C的各個環(huán)節(jié)都普遍存在問題。而且，因為這種模式的結(jié)構(gòu)簡單和控制力脆弱，一旦在人員心態(tài)發(fā)生變化的情況下，是極易造成經(jīng)營企業(yè)發(fā)生大地震。與此同時，部分企業(yè)管理者管理經(jīng)驗的缺失和指導思想的偏差，也使得對缺陷的存在缺乏預見性的防范，在廣東的幾家運作規(guī)模相對較大的專柜營銷模式企業(yè)流行這樣一種認識： “營銷是什么，營銷就是賣貨”。這就使危機的出現(xiàn)從源頭上成為不可避免。
以下讓我們從４Ｐ和４Ｃ的角度上來對專柜營銷模式先進行探討。
1、 產(chǎn)品（Product）和顧客需求（Consumer）
    這些專柜營銷模式企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期就選擇以專柜營銷這樣一種營銷模式來規(guī)避資金風險，使企業(yè)的現(xiàn)金流調(diào)動速度達到最大化，同時也提高了單次高額購買及現(xiàn)場成交率。但近幾年隨著這一模式被人不斷復制，再加以會務營銷大行其道。這一營銷手段已經(jīng)使得市場出現(xiàn)尖銳化的矛盾，而這種矛盾的不斷激化，必然的縮減了該類型患者人群的可開發(fā)度。
    這些專柜營銷模式企業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略一直是以代理產(chǎn)品為核心主營業(yè)務，同時主營產(chǎn)品鎖定在乙肝、心腦血管、風濕病、糖尿病等特定范圍，這種特殊產(chǎn)品的消費群同樣為特定范圍內(nèi)的目標市場，該類產(chǎn)品的患者沖動購買心理較強、服用成本意識較弱。
    以肝藥市場為例，全世界現(xiàn)有3.5億慢性乙肝病毒攜帶者，中國約有1.2億乙肝患者。而廣東省由于氣候濕熱、人口密度大及某些特殊的飲食、生活習慣，為乙肝病毒提供滋生、傳播的環(huán)境。據(jù)廣東省預防醫(yī)學學會有關人員介紹，廣東的乙型肝炎病原人口(病原攜帶者)達一千萬以上，乙肝發(fā)病率為全國之最。因此廣東乙肝市場的競爭居全國之最。綜觀近年來的乙肝用藥市場，各路英雄層出不從，“速立特”雖遭遇滑鐵盧，但是其作為是OTC式商業(yè)運作代表性品牌，在很多方面都為后來者樹立了榜樣；“奧星”經(jīng)過幾年的運做，目前作為區(qū)域性品牌，在廣東市場仍然擁有較大市場占有率；還有“蒂達”、“熊膽乙肝”、“健民慢肝寧”……這些品牌的市場操作方式都有著許多值得玩味的地方。
    2004年以前肝藥營銷模式主要就是專柜+活動營銷+專家，依賴顧客的好奇和危機心態(tài)造就了2003以前的肝藥輝煌，但隨著顧客自身的熟悉了解及媒體的曝光揭示，已經(jīng)逐漸使肝藥患者產(chǎn)生疲倦、漠視、不信任，直至反感拒絕。
    自2003年，整個OTC肝藥市場的信任危機就已經(jīng)出現(xiàn)，同時整個OTC肝藥市場需求在收縮（這種收縮不是市場的不存在，而是因為肝藥市場的營銷模式造成肝病患者的嚴重信任危機，從而使得肝藥市場萎縮，而且某些非規(guī)范運作的肝病醫(yī)院被媒體爆光也加劇了這種危機）。各肝藥產(chǎn)品在OTC市場上夸大宣傳造成消費者與產(chǎn)品提供者的矛盾，這種矛盾沖突的日益加劇，導致市場需求量相對減少是必然的結(jié)果。因此肝藥產(chǎn)品市場在2004的全面崩盤已經(jīng)在預示這一市場已經(jīng)進入全面洗牌階段。
因為專柜營銷模式采用的是高額媒介引導消費的推銷方法，這種銷售手段如果在相關配套營銷系統(tǒng)不規(guī)范的情況下，將使大量顧客成為一次性資源。目前這些專柜營銷模式企業(yè)正因消費者資源的過度開采而出現(xiàn)"無米之炊"的局面。
    在這里，我們以廣東肝藥市場中的最有代表性的品牌“奧星”與“敖東熊膽乙肝膠囊”為例：“奧星”從2003年以前月回款300-400萬到現(xiàn)在的季回款300-400萬；“敖東熊膽乙肝膠囊” 從2003年以前月回款200-300萬到現(xiàn)在的月回款在100萬左右徘徊；銷售額下滑速度之快已是不可同日而語�！皧W星” 、“敖東熊膽乙肝膠囊”出現(xiàn)今日之狀態(tài)，客觀上是掠奪式開發(fā)下縮短產(chǎn)品生命周期的必然結(jié)果，但主觀上應該是品牌管理者缺乏品牌長遠規(guī)劃，過度依賴媒介所造成。所以“奧星” 、“敖東熊膽乙肝膠囊”作為具備國家藥品批文的治療藥物，生命周期如此之短，是高額媒介成本下的鮮活之案例。
    這些專柜營銷模式企業(yè)代理產(chǎn)品的思路是典型的蒙派特點，向生產(chǎn)商買斷全國或者是區(qū)域總代理權(quán)，生產(chǎn)商只管產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些專柜營銷模式企業(yè)負責產(chǎn)品出廠后的所有一切工作，所以這些企業(yè)旗下經(jīng)常出現(xiàn)其代理的幾十個產(chǎn)品自身存在功能上的重疊。所代理的產(chǎn)品在上市前三個月如果沒有啟動，這些企業(yè)一般情況下是馬上放棄，前面所投入的資金虧損馬上寄希望于下一個新代理產(chǎn)品的成功，這種運營手法必然造成企業(yè)運營成本的失控，也是這種運營企業(yè)的思想使這些企業(yè)一直做不了大品牌及企業(yè)動蕩不斷的重要根源。
    目前在廣東這幾家專柜營銷模式企業(yè)旗下的一線品牌都因功效等問題而產(chǎn)生信任危機，從而導致品牌提前老化，市場震動。只有從同質(zhì)化產(chǎn)品中突圍，突破過往所做產(chǎn)品“三個月成敗定律”和“曇花一現(xiàn)”式的超短生命周期的輪回，推出需求相對廣泛并具有先進性、差異化，有著長遠產(chǎn)品生命力及能夠成為全國大品牌的新型產(chǎn)品，才能真正相對穩(wěn)定長期地占據(jù)市場，支撐企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略升級和可持續(xù)發(fā)展，也唯有如此才能避免押寶式的經(jīng)營思路，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展打下堅實的產(chǎn)品基礎。
    從品牌建設和廣告資源的角度來看，專柜模式的短平快特點也注定這個方面的巨大浪費。產(chǎn)品是代理的，品牌是別人的，這種利益分割是企業(yè)不重視品牌長期建設和品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的動機根源。由此可以說，專柜模式是品牌短命的致命傷。我們知道，品牌建設方面的投入對企業(yè)是具有長遠戰(zhàn)略意義的。品牌投入除了推動當期銷售，還能夠支撐持續(xù)的企業(yè)發(fā)展。專柜模式在品牌方面客觀上存在暴殄天物的巨大浪費。二十年來，蒙派數(shù)十萬大軍，未能成就任何一個可持續(xù)發(fā)展的全國大品牌，充其量生產(chǎn)了一批賺了錢的地方性老板。這一現(xiàn)象值得我們深思。
    從企業(yè)經(jīng)營風險的角度來看，雖然表面上專柜代理利潤空間比一般分銷大，投入周期上比廠家短，但是從較長的時間跨度來看，它也必然存在投入風險上遠比普通分銷商更大，而在品牌利益上與廠家經(jīng)營相比則一無所獲！經(jīng)常導致一個產(chǎn)品的失敗就容易給企業(yè)造成一次巨大沖擊。
    以上分析，我們看到在營銷4P中的第一P――產(chǎn)品（Product），作為一切營銷活動的基石，專柜模式其實已經(jīng)注定了要輸在起跑線上！專柜企業(yè)如果不改變這種長期來以短視的“賺錢”理念經(jīng)營企業(yè)的思想錮疾，這些專柜模式運營企業(yè)將不會擁有未來。

２、價格（Price）和成本（Cost）
    產(chǎn)品的價格體系不只僅僅是反映了企業(yè)及各級渠道成員的利益分配問題，其實更多地反映是企業(yè)的整體營銷能力和渠道管理水平，體現(xiàn)了企業(yè)對渠道成員等外部資源的掌控與環(huán)境的調(diào)節(jié)功能。價格體系設計，既反映了企業(yè)對渠道的駕馭能力，也體現(xiàn)企業(yè)對消費者的理解深度，它是企業(yè)市場營銷方面的核心能力的一個重要風向標。合理的價格體系也是規(guī)范市場及成本控制與利潤最大化的基本保障。
    這些企業(yè)的品牌管理者對市場營銷的價格要素缺乏深刻認識，在實際的產(chǎn)品價格體系設計上也缺乏長遠規(guī)劃。上市之初總是拍腦袋決策，盲目受利益驅(qū)動，到產(chǎn)品銷售發(fā)現(xiàn)危機時又根本找不到思路，又不知如何改起，生怕調(diào)整價格體系影響各方的利益關系，觸犯眾怒。在同樣的一套銷售隊伍體系及同樣的專柜銷售終端上各自為戰(zhàn)。竄貨、砸價、價格倒掛、價格體系不穩(wěn)定的情況大量存在，并隨著這些專柜營銷模式企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大愈演愈烈。結(jié)果引發(fā)眾多的矛盾，造成企業(yè)在競爭中耗費大量營銷資源。
    以 “奧星”為例，從初入市的近500一盒，到400左右一盒，再到300左右一盒，一路走低到2004年甚至200多一點都可以在專柜買到貨，中間還包含一年360天花樣翻新的打折促銷。整個價格走勢就象股市中的牛市到熊市，高開低走，從而造成整個產(chǎn)品價格鏈嚴重失衡，最終導致價格體系崩盤。
    營銷管理人員在賣貨就是營銷的單純認識下，不僅沒有能力為產(chǎn)品作出事先的長期規(guī)劃，而且，營銷管理上的粗放及失控，品牌管理者與各區(qū)域市場的辦事處（類經(jīng)銷商）為了完成即期銷售任務，更肆意玩弄價格杠桿人為破壞價差體系，攪亂市場，使產(chǎn)品價格越賣越亂。甚至有的市場專注于從公司總部的產(chǎn)品推廣費用中獲取黑色費用，人為的不斷去破壞產(chǎn)品的價格體系。
    我們目前不知道，那些完全被動的消費者們在如此混亂的價格變化面前作何感想。但我們知道，玩弄價格的管理者心中是不考慮消費者的感想的。
    這些專柜營銷模式企業(yè)發(fā)展到今天，一直沒有做成功一個全國性品牌，多年來不斷代理的幾十個產(chǎn)品中，也是成功的少失敗的多。舍下血本成功的個別品牌也因缺乏長遠的品牌規(guī)劃而曇花一顯，這顯然與這些專柜營銷模式企業(yè)對旗下各代理的品牌缺乏長遠規(guī)劃難脫干系。公司總部的策略制定者及品牌管理者缺乏對市場營銷規(guī)律的深刻認識，對待價格體系的輕率態(tài)度和書本主義指導思想，是造成價差體系極度混亂的一個重要原因。

３、渠道（Place）和便利性（Convenience）
    近幾年來，國內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)商及代理商在渠道這一環(huán)節(jié)上，都有一本難念的經(jīng)，因為都被渠道反控制。因此渠道已成為各企業(yè)銷售發(fā)展的制肘。在整個華南的OTC藥業(yè)代理商板塊中，這些專柜營銷模式企業(yè)無疑是渠道創(chuàng)新及成功的典范。
    專柜營銷模式這一營銷手段包含著一個原理：“兩點之間，直線最短”。固然減少了流通的層級，想通過盡量壓縮渠道層級，盡量壓縮渠道“賣貨”層級，來實現(xiàn)對渠道、產(chǎn)品、價格和促銷的掌控，避免經(jīng)銷商進行“賣貨”帶來的后果。但在消費者的購買便利性上存在較大的缺陷。
     這些專柜營銷模式企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)專柜營銷，發(fā)展直營，自己的業(yè)務員跑終端；從產(chǎn)品到消費者直接經(jīng)過公司在OTC藥店所租專柜達成銷售，縮短價值鏈；發(fā)展活動營銷，也因為這一成功的模式，造就了今日這些專柜營銷模式企業(yè)的輝煌，但這些企業(yè)發(fā)展到今天，還一直坐在大班椅上，期待著明日的輝煌。
    專柜營銷用低風險和利益激勵管理機制調(diào)動人員力量的策略是一種較粗放的作坊式管理模式，因此難免出現(xiàn)人員素質(zhì)良莠不齊、流動性強、缺乏聯(lián)合的"散兵團"隊伍形態(tài)；如果再加上管理者對團隊的組織控制過分依賴利益分配機制，團隊缺少向心力和建設規(guī)劃，那企業(yè)所創(chuàng)造的銷售形勢上到一定瓶徑以后必然難以得到穩(wěn)固和提升。同時還將出現(xiàn)一個問題就是，各區(qū)域市場在利用公司的資源完成其初級資本積累后，比如出現(xiàn)企業(yè)與個人的不可調(diào)和從利益到管理上的矛盾，這種矛盾激化的最終結(jié)果就是彼此分道揚鑣，企業(yè)這時的最大傷害就是整個銷售網(wǎng)絡崩盤，因為專柜一直是控制在這些一線區(qū)域人員手上，而這些與企業(yè)分道揚鑣的人員可以迅速利用手上的專柜網(wǎng)絡形成彼此的利益團體，在短時間內(nèi)就能夠嫁接其它公司的產(chǎn)品從而來與曾經(jīng)的公司進行競爭。
    而在戰(zhàn)術手段上，專柜營銷的單一及簡單復制性強，從而形成傳播上的互通，使得這些專柜營銷企業(yè)這幾年培養(yǎng)出大批有著創(chuàng)業(yè)夢想的子弟兵，從而出現(xiàn)大量與這些企業(yè)分離的專柜營銷游擊隊。
    因為專柜營銷在實際操作中，各區(qū)域市場的辦事處就成為了實質(zhì)上的類經(jīng)銷商，而終端就是租用的專柜，這種營銷手段在創(chuàng)業(yè)初期可以使一個企業(yè)由小變大，但是發(fā)展到一定階段后，不管區(qū)域市場辦事處（類經(jīng)銷商）能力足還是不足，都將給企業(yè)帶來極大的隱患；因為其一辦事處（類經(jīng)銷商）可控制企業(yè)，二可控制市場，兩頭對企業(yè)進行擠壓，企業(yè)受益還不如付出。雖取得一時的收益，但最終還是得不償失。
     在渠道管理這一P（Place）上，專柜模式雖然擺脫了經(jīng)銷商的控制，卻在管理失控的情況下受到來自內(nèi)部的一線經(jīng)理的嚴峻挑戰(zhàn)。雖然取消了對經(jīng)銷商的利潤分流，但是也同時以它的不便利在丟失一部分市場利益。
     4P和4C的理論觀念探討并不是最重要的，但是如果因短視而輸?shù)袅耸袌龅目沙掷m(xù)發(fā)展，那么營銷計劃的紙上目標數(shù)字將不會是有效的管理手段，只會淪落為內(nèi)部矛盾的引爆點。

４、促銷（Promotion）和溝通（Communication）
    這些專柜營銷模式企業(yè)的成功，就是媒介優(yōu)勢上的成功，其企業(yè)優(yōu)勢就是良好的政府及媒介關系。而目前的OTC市場，廣告在行使功能提示作用時已經(jīng)遭遇嚴重的同質(zhì)化沖突，我們打開廣東的幾大主要媒介，從第一版到最后一版，各種OTC產(chǎn)品廣告從標題的同質(zhì)化到內(nèi)容的同質(zhì)化，甚至已經(jīng)競爭到比標題誰的字大，誰的版面大……而媒介同質(zhì)化競爭的結(jié)果是，品牌將出現(xiàn)信任危機，廣告的影響力度自然要下降，多年來，消費者接受了肝藥產(chǎn)品太多的“廣告轟炸”、“概念洗禮”。過份依賴廣告，必然對消費者的購買決策影響力產(chǎn)生降低。
    因為“奧星”在南方市場影響，較大市場運作也相對成功，這里還是以“奧星”為例來看肝產(chǎn)品的宣傳�！皧W星”的核心成分為齊墩果酸，它在醫(yī)學上更多的是作為康復保健品，對增強機體免疫力、提高患者防病能力有一定的作用，最主要的功效是保肝護肝、緩解肝臟的炎癥及降轉(zhuǎn)鞍酶，對乙肝病毒滅活難以起到直接的作用。
    我們再來看一下“奧星”的廣告宣傳：A、1908年英國科學家F.B.POWERS等分離出能夠改善肝功能的藥物成份OLA，并用于對肝損傷的治療。（正在犯“速立特克氏成分”之錯誤）。B、識別病毒，清除乙肝：剝開一�！皧W星”膠囊，看一看心是黑的，還是潔白的。如果是白的，就代表著這是迄今為止是肝藥市場中罕有提純并結(jié)晶制成的“奧星”膠囊（藥的黑白之分能夠分辯出藥的好壞嗎）。C、治乙肝，“奧星”不走尋常路：幾年的推廣實踐證明，“奧星”膠囊在控制乙肝傳染、消除乙肝癥狀、促進乙肝轉(zhuǎn)陰、防治肝臟組織纖維化及癌變等方面均有獨特功效，其卓越的療效為廣大患者共同的驗證。（專家認為大三陽完全治愈目前醫(yī)學上還做不到，也就是說，還沒有治大小三陽的特效藥。）
    在乙肝用藥市場上，肝藥企業(yè)數(shù)量不斷增多，乙肝新藥的品種也層出不窮，讓患者無從適應，乙肝藥物的良莠不齊，監(jiān)督管理機制的不完善，患者乙肝知識的缺乏，專業(yè)咨詢的普及度低等主客觀原因，而肝藥市場的眾多肝藥產(chǎn)品違背其作為藥物的基本原則，采用保健品的手法來進行宣傳，讓肝藥市場呈現(xiàn)一片虛假繁榮的現(xiàn)象。
    近觀專柜產(chǎn)品，其推廣策略既然已經(jīng)嚴重同質(zhì)化，再難找到突破局面的新手段，到最后只有以價格跳水作為唯一的杠桿。專柜營銷模式發(fā)展到至盡，已明顯的到了顧客資源稀缺。戰(zhàn)術手段的單一化，使產(chǎn)品影響力逐漸被削弱，這必然使得消費者的購買動機失去支點，從而使得消費者對品牌的忠誠度、敏感程度也逐漸降低。
    肝藥市場競爭的加劇，使得肝藥消費者的消費行為，正日趨細分化。多年來，消費者接受了肝藥產(chǎn)品太多的教育，對肝藥產(chǎn)品持非常嚴重的懷疑態(tài)度，他們?nèi)遮吚碇牵�也因為目前乙肝患者的選藥用藥上的日趨理智，再加以信息傳播上的豐富化，從而導致肝產(chǎn)品營銷成本不斷上升，其直接效果就是：肝產(chǎn)品在墨守陳規(guī)的專柜營銷模式下運作市場，銷售業(yè)績在不斷下滑，營銷效果在逐步下降。所以如何改變與乙肝患者的溝通方式已經(jīng)成為我們需要去突破的重要研究課題。
     過度倚重以夸大的廣告宣傳來擴大市場，而忽略宣傳活動在整個產(chǎn)品生命周期的整體策略，則必將糟遇來自市場和消費者本身的強力反彈，消費者可以用腳投票。市場發(fā)展到某個階段，一旦出現(xiàn)失誤，企業(yè)必將大傷元氣。2004廣東的這些專柜營銷模式企業(yè)都在同一時間發(fā)生內(nèi)外交困的大地震，就是其各種矛盾長期累積的必然結(jié)果。

第二部分　從專柜模式的基本性特點談企業(yè)的正確對策
一、專柜模式在4P營銷要素上的普遍誤區(qū)
    盡管只從一般業(yè)務銷售人員的角度以買貨作為唯一目的去看待這一模式，它的優(yōu)點是顯而易見的，但是，企業(yè)經(jīng)營來不得任何僥幸，從企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展的高度來看問題，我們就必須側(cè)重于去找出它的弊端并采取正確的對策。由此，我們首先從營銷４Ｐ和４Ｃ的層次來對專柜模式作一概括性歸納：
１、 產(chǎn)品是經(jīng)營者用以賺錢的工具，而不是消費者用以解決需求的工具。
２、 定價以追求利潤和支撐市場投入為出發(fā)點，而不考慮消費者的成本和市場的可持續(xù)發(fā)展。
３、 推廣宣傳以擴大市場為目的，而不顧及消費者的溝通與反饋。
４、 渠道以節(jié)約成本強化控制為目的，而不顧及消費者購買的便利性。
    由此可知，多數(shù)專柜模式下的營銷活動，盲目在產(chǎn)品４Ｐ上下功夫，與現(xiàn)代市場營銷的４Ｐ原則嚴重割裂。從而在原則上犯下市場營銷的大豈！
    專柜模式作為一個在中國特定市場時期有著特定生命力的一種營銷方式，在少數(shù)對市場缺乏深入理解，而盲目追求短期計劃實現(xiàn)的部分營銷人員的主導下，正在走向它自身價值的反面。
二、探源矛盾為什么總是會集中爆發(fā)：4P方面矛盾的相互關聯(lián)
    營銷4P分析中，產(chǎn)品是最為基礎的第一P（產(chǎn)品Product）。它決定了未來可開發(fā)的市場空間的大小，任何產(chǎn)品都有一個相對穩(wěn)定的消費者基礎。專柜模式下的經(jīng)營者們通常的選項標準就是“新”、“奇”、“特”，這一特點決定了其市場的未來只能面向一個細小的目標人群，開發(fā)一個總?cè)萘坑邢薜氖袌隹臻g。
    仍以肝藥為例，這個基礎并不能設定為整個肝病人群，而只能是肝病人群中可開發(fā)的一部分，包括：人群本產(chǎn)品能夠明顯起效為消費者認同形成重復購買的這部分市場、從競爭對手那里搶來的市場以及新病人的補充。盡管宣傳可以面向整個市場，但我們必須明白真實的市場在哪里。
    市場總空間的有限性必然產(chǎn)生一個關鍵性的矛盾：那就是市場空間的有限性與支撐專柜體系、市場隊伍和廣告費用的巨大的投入及利潤追求之間的巨大落差。這是一個致命傷。
    這些專柜營銷模式企業(yè)在4P中的第一P（產(chǎn)品Product）就埋下了先天性的矛盾，它從一開始就為其它三P的錯亂打開了潘多拉的魔鬼之盒。專柜模式經(jīng)營者們?yōu)榻鉀Q這個基礎矛盾而被迫在其它三P上不可歇制地走向營銷規(guī)律的反面。且看他們是如何解決的：
    在第二個P（價格Price）的產(chǎn)品定價方面：他們拼命拉高定價，把原料成本只有幾塊錢一盒的中草藥產(chǎn)品的零售定價拉高到三百、五百一盒直至上千、數(shù)千元一個療程。這些企業(yè)并不是不知道有些消費者早已經(jīng)是肋緊褲腰帶在咬牙購買，這種情況必將是難以為繼的。但是，如果給這些企業(yè)講話的機會的話，他們也許會說：“我們也是被逼的”。因為，不如此則不僅無法支撐市場實現(xiàn)贏利，甚至根本就不會去開發(fā)這個產(chǎn)品，而消費者也可能真的失去一次解決疾患的機會了。
    在第三個P（渠道Place）的渠道設計方面：以內(nèi)部控制的自營專柜來取代傳統(tǒng)的逐級分銷來大幅度降低渠道環(huán)節(jié)的營銷成本。這也正是專柜營銷所被很多人奉為法寶的一個重要原因。嘗過甜頭的人樂此不疲，想要品嘗的趨之若鶩。
    在第四個P（促銷Promotion）的宣傳推廣方面：為擴大市場容量來支撐市場，他們普遍采用的是擴大功效宣傳，以求盡最大力量把市場做到比實際有效的市場更大的規(guī)模，通俗地說，就是把貨賣給那些實際上并不需要的人群。盡管經(jīng)營者也明知道這樣做是會面臨來自管理層和來自市場的雙重風險，但是他們只能逆流而上。
    到這里我們應該已經(jīng)明白，與經(jīng)典分銷相比，為什么專柜模式在醫(yī)藥保健健康領域縱橫二十年來，普寫了無數(shù)傳奇般的創(chuàng)業(yè)神話，卻未能成就一個持續(xù)贏利的品牌，未能成長一顆真正穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)長青之樹。

三、專柜營銷的市場層面特點
    由于這些企業(yè)對4P方面的理解和決策普遍存在的先天性缺陷，大多數(shù)的專柜模式操作的產(chǎn)品明顯呈現(xiàn)出以下幾個特點：
一是短期利潤高：
    買貨和賺錢是這類產(chǎn)品的第一目的和唯一指標。減少中間環(huán)節(jié)使得市場結(jié)構(gòu)扁平化、直接控制終端掌握現(xiàn)金流、產(chǎn)品高定價是它的三大支撐要素。
二是壽命周期短：
    為達到做大市場和盡快賺錢的目標，擴大宣傳擴大功效是蒙古軍團把一個小產(chǎn)品做大的基本道路。而由此導致的市場泡沫一旦破滅，市場銷售就會必然性地快速回落。
三是區(qū)域游擊戰(zhàn)：
    游擊戰(zhàn)的根本目標是躲避過度營銷所可能帶來的巨大的市場后坐力。也是前二個特點所必然派生的一個結(jié)果。實際的操作上，表現(xiàn)為區(qū)域市場的次序開發(fā)，在一個區(qū)域回落到產(chǎn)品的實際容量時立即換到下一個區(qū)域市場進行操作。
四是產(chǎn)品走馬燈：
    也就是不斷換產(chǎn)品。這也是前二個特點的必然結(jié)果。高定價和擴大市場都是不可能穩(wěn)定的。一旦產(chǎn)品回落到實際應有的空間時，企業(yè)就會明顯感覺到投入與回報之間無法對稱，這時，換產(chǎn)品就成了唯一出路。

四、專柜模式企業(yè)面臨的幾個關鍵問題
    近觀這些專柜營銷模式企業(yè)從完成原始資本積累再發(fā)展到現(xiàn)在這個規(guī)模的發(fā)展過程及速度上，專柜營銷模式企業(yè)存在著以下幾大無法規(guī)避之缺陷與風險：
１、 隊伍不穩(wěn)定
    專柜模式下專柜資源和終端關系資源等基礎性要素主要掌握在一線經(jīng)理手中，企業(yè)正常運營對銷售經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)生嚴重依賴。而這些人又恰恰會利用這些資源跳槽或自己出去創(chuàng)業(yè)。這導致公司經(jīng)常出現(xiàn)人才饑荒。
2、專柜體系不穩(wěn)定
    專柜模式簡單易行，由于管理上沒有采取科學有效的措施，走了的人有時把原有已經(jīng)開發(fā)成熟的專柜也一并搶走，導致企業(yè)不僅需要耗用人力物力重建專柜，而且往往只能選擇剩下來相對位置不太好的柜位。
3、產(chǎn)品選項是一個致命問題
    專柜模式的特點決定了企業(yè)發(fā)展絕不能盲目地把希望寄托在產(chǎn)品過去的輝煌上。同時，在選擇新品時也絕不要選擇那些在市場上已經(jīng)擴大宣傳掠奪過市場的項目。對此絕對要有足夠的認識。
4、品牌問題
    品牌是成就企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要市場要素，好的品牌能夠給企業(yè)帶持續(xù)的利潤。專柜模式在國內(nèi)二十多年的歷史，卻幾乎未能成長出一個象樣的品牌。與它的巨大廣告投入相比，這是一種極大的隱性資源浪費。
5、企業(yè)危機出現(xiàn)頻繁
    這也是專柜模式經(jīng)營的企業(yè)的一大特色。其主要原因是：一、隊伍和專柜體系的不穩(wěn)定，堡壘從內(nèi)部瓦解，會使企業(yè)的銷售收入經(jīng)常面臨斷檔的危機；二、與掠奪式開發(fā)市場所伴生的市場短期化使企業(yè)各年度收入的經(jīng)營收入無法穩(wěn)定預期，選對一個產(chǎn)品會有一個好年景，選錯一個產(chǎn)品就一切歸零。從而導致企業(yè)發(fā)展虎頭蛇尾，經(jīng)常是進三步退二步；三、擴大宣傳易于給競爭對手找到舉報的把柄，給市場帶來不可測的風險。
6、“賣貨就是營銷”的理念問題
    專柜營銷的核心指導思想為：賣貨就是營銷。這種對營銷的簡單化認識必然在營銷政策的制定上導致其隨意性及短期行為，也必然導致朝令夕改的企業(yè)形象。從而使整個營銷價格體系及品牌成長的合理存在成為了不可能。
7、“倒立型”與“散兵團”
    在深入調(diào)研這些專柜營銷模式企業(yè)，“倒立型管理”是這類企業(yè)的最大特點，公司的大部分客戶和專柜資源被一線經(jīng)理所控制。因為管理上的“倒立型”，使得這類企業(yè)易于分裂，經(jīng)常處于“散兵團”作戰(zhàn)狀態(tài)。這就在營銷體系及隊伍管理上使得這類企業(yè)不能夠做成可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)也就成為必然。

結(jié)束語：
    專柜模式發(fā)展至今，可以說是成也蕭何敗也蕭何，它成就了一大批賺錢的老板卻沒有培養(yǎng)出一個象樣的企業(yè)家；炮制過無數(shù)的產(chǎn)品神話，卻沒有樹立起真正的品牌。
    這一模式的優(yōu)缺點如此鮮明，而經(jīng)營它的企業(yè)則大起大落。如何實現(xiàn)變革，改革營銷、改革管理、改善人員的經(jīng)營思想，從而真正打造出一個可以持續(xù)增長的贏利模式，這是擺在我們所有營銷人員面前的一個重要課題。